Peoples.RU
 
a б в г д е ж з и к л м н о п р с т у ф х ц ч ш щ э ю я | a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z

 

 
/images/pixel.gif


Павел Анфалов

Pavel Anfalov

( .... )
Россия (russia)

Этот человек - директор по жизни. В первый раз он им стал в 24 года, возглавив распределительный центр московского завода McDonald's. И затем, в какой бы компании ни работал - большой или маленькой, иностранной или российской, название его должности всегда включало в себя слово "директор". О своей карьере рассказывает генеральный директор "Союзконтракта" Павел Анфалов.

Автор: Ольга ЛИТОВЦЕВА

Сайт: People's History


- Как вообще становятся директором?

- Я - случайно. Это было в 1989 году. Только-только начали появляться первые кооперативы и совместные предприятия. Объявление висело чуть ли не на заборе: набираются менеджеры в ресторан McDonald's. Xy из "менеджер ресторана"? Но вот название "McDonald's" имело вполне конкретный и понятный смысл. На него я и среагировал, туда и отправился.

- И стали менеджером ресторана McDonald's?

- Как в процессе выяснилось, к самому ресторану это имело весьма опосредованное отношение. Компания строила завод по производству полуфабрикатов для российской сети ресторанов McDonald's. Это была уникальная ситуация, потому что они впервые строили такое предприятие.

А для меня это была первая западная компания, в которую я пришел работать: СП "Москва-McDonald's". Завод отличался от всех остальных и по духу, и по правилам игры, и по методам найма.

- Так кем же вас в результате взяли?

- Меня очень долго "собеседовали". А потом совершенно неожиданно взяли на фантастическую работу. Это было что-то вроде старшего администратора завода. Еще месяц спустя я стал менеджером по дистрибуции, а вскоре - директором распределительного центра СП "Москва- McDonald's".

- Как вам удалось столь стремительно вырасти?

- McDonald's - уникальная компания. Она буквально создана для молодых. Есть возможность самого себя проверить, очень быстро чему-то научиться под очень жестким прессингом. Я участвовал в запуске завода, ведь там действительно все начиналось с нуля. Я помню голый корпус, который нужно было набить оборудованием. И не просто набить, а запустить его и научить людей на нем работать. А я не знал, откуда бананы или там булки растут. Работать приходилось часов по двадцать в сутки. Я ночевал у себя в кабинете на столе - мне надо было и опыта набраться, чтобы качественно делать работу, и одновременно делать эту работу. И 25 января - до сих пор помню эту дату - запустить завод. Это была авантюра.

- С чьей стороны? С вашей?

- Да нет. Люди, которые дали мне эту работу,- авантюристы.

- Потому что назначили вас директором?

- Я не был самым главным директором. Первым лицом на заводе был иностранец - действительно отличный, высокооплачиваемый профи. Специалист по постановке бизнеса в странах типа нашей или Бразилии, Таиланда, Сингапура. А потом я. Для моих 24 лет это было очень много. Но лично я в здравом уме вчерашнему студенту, каким сам в то время был, работу бы ни за что не дал. По крайней мере, такую. 200 человек в подчинении и запуск завода через 4-5 месяцев.

- Тогда почему же руководство компании на это пошло?

- McDonald's - отлично организованная корпорация со своими устоявшимися культурой, правилами, менеджментом. Новому человеку, обладающему здравым смыслом и желанием работать, в такой системе можно доверить руководство практически любым подразделением. А дальше все зависит от того, как реализовать шанс.

- А что было до этого, до McDonald's? Вы предполагали, что будете заниматься производством гамбургеров?

- За год до McDonald's я окончил социально-экономический факультет Института стран Азии и Африки при МГУ. И от гамбургеров и биг-маков был, соответственно, далек. У меня была практика в Афганистане в течение года - языковая и страновая. После которой у меня появилось одно желание - развязаться с дипломатической карьерой.

- А предполагалась именно дипломатическая?

- Еще как предполагалась. Но только на заре юности - подвиг разведчика, карьерная дипломатия и все такое прочее. А когда попробовал, то понял, что это совсем не мое. К тому же и язык у меня был персидский. То есть самый никуда. Потому что это был 1989 год - революция в Иране, Афганистан, из которого только что вышли наши войска... На самом деле в посольстве я провел месяц. А остальные одиннадцать месяцев - ближе к Пакистану, в горах. Там было забавно.

- И что вы там делали - в горах?

- Мы советы давали.

- Кому?

- Афганцам. Это было довольно цивилизованно. Афганистан делился на провинции. В каждой - свой губернатор. А при каждом губернаторе наш советник.

- А чем занимались конкретно вы?

- Я своего советника обслуживал, переводил в частности.

- Чем же вам так не понравилась собственно дипломатическая служба?

- Понимаете, там все время возникало ощущение, что от тебя решительно ничего не зависит. И главное твое достоинство - в полном подчинении.

- В сущности, между востоковедением и гамбургерами нет никакой связи.

- Но все-таки базовое понимание экономики и цифр у меня было. Хотя сейчас, наверное, не пошел бы, а тогда было очень интересно. Думаю, именно тогда я стал специалистом по запуску бизнеса с нулевой точки.

- А что было после McDonald's?

- Потом я перешел в другую транснациональную компанию - СРС Foods. В России она известна продуктами торговых марок Knorr, Hellman'S и ALSA. Я около двух с половиной лет проработал в McDonald's, занимаясь собственно пищевым производством и тем, что называлось логистикой. Это интересная, но довольно рутинная работа, на самом деле. Машины ездят, соленые огурцы солятся, булки пекутся. Это интересно поначалу. По-настоящему творческая работа - либо финансы, либо маркетинг. И я ушел в сторону маркетинга. Это тоже был неожиданный поворот. Потому что в 1992 году предложить мне работу директора по маркетингу было довольно смело. Я представлял себе, что такое продажи, финансы, логистика. А что такое маркетинг - нет. В 1992 году в России его просто не было. Конечно, российское подразделение для западной компании, наверное, не самое важное. Рынок чудной, отношения чудные, правил нет. Можно потерять деньги, а можно что-то и заработать.

- Почему же?

- Потому что как тогда, так и сейчас западные пищевые компании на российском рынке в общем-то не зарабатывают. Дело в том, что западная компания - это брэнд, то есть торговая марка, которую надо раскручивать. Значит, вкладывать миллионы долларов. При этом затраты нужно рассматривать как вложения в будущий бизнес. Конечно, если вложить эту марку в умы, то потом можно будет заработать неплохие деньги. Ведь марка - это еще и добавочная стоимость, потому как брэндовый товар стоит всегда дороже, чем аналогичный такого же качества, но неизвестного производителя. А в России покупательская способность слишком низкая. То есть основная масса населения более дорогие брэндовые товары покупать просто не может. В результате пищевые компании не могут перекрыть доходами от продаж затраты на продвижение марки. К тому же и страна непредсказуемая.

- Тогда зачем же они это делают?

- Потенциально рынок огромный, почти бездонный. Но когда он станет цивилизованным и действительно бездонным, раскручивать брэнд будет поздно. Во всяком случае, много дороже. К тому же ведь у них конкуренция: кто раньше придет, тот и будет первым, то есть больше продаст и больше заработает.

- Вам польстило предложение руководства СРС Foods?

- Ну что вы. Я даже обиделся поначалу.

- Это почему же?

- Мне казалось, здесь кроется какой-то подвох. Понимаете, выходит крупная западная компания на российский рынок. В ней работают люди, с которыми я давно знаком. И вот они предлагают мне что-то такое, о чем я понятия не имею. И они ведь об этом знают. Я решил, что мне предлагают что-то такое бесполезное, неважное. Я же не знал, что человек, предложивший мне заняться маркетингом, сделал ставку на мой потенциал.

Я реально обижался. Но недолго. Пообижался, там, пару недель, пока не понял, в чем дело. А ровно через месяц уже был счастлив. Так как освоить науку маркетинга в реальной крупной компании действительно здорово. Маркетинг - он как бы основа всего. Все остальные функции в бизнесе - это инструменты, а что этими инструментами делать, знает только маркетинг. Каким продуктом торговать, по какой цене, что производить, с какими характеристиками. В общем, дальше последовали три года упорного труда по продвижению на рынок продукции компании СРС Foods. А потом еще три - по продвижению брэндов компании Kraft Jacobs Suchard: кофе Jacobs и Maxwell House, шоколада Milka и Toblerone.

- В той же должности директора по маркетингу?

- Да. Но это был серьезный карьерный рост. СРС Foods - очень крупная транснациональная компания, но Kraft Jacobs Suchard существенно больше. Другой масштаб бизнеса.

- Kraft Jacobs Suchard больше СРС Foods. Но ведь "Союзконтракт", в который вы перешли из Kraft Jacobs Suchard два года назад и в котором продолжаете работать сейчас, совсем не больше. В чем же здесь карьерный рост?

- Из российских пищевых компаний это самая крупная и известная. И потом, я вовсе не сразу вот так вот вдруг решился. Я к тому времени около девяти лет проработал в западных компаниях, где все изначально и принципиально другое - культура, люди, документооборот. Я всю жизнь проработал в офисе, который битком набит иностранцами. А тут нужно было подготовить себя к мысли, что я из западного бизнеса должен перейти в чисто российский. Я долго сомневался.

- Долго - это сколько?

- Это около года. Но главное было в другом. Мне действительно хотелось поработать в самой крупной российской пищевой компании. Ведь западные компании за пределами России, конечно же, крупнее российских - любых. Но на территории нашей страны "Союзконтракт" из пищевых - компания ©1. И ей действительно был нужен маркетинг.

- Которая к тому же наверняка предложила денег больше. Кстати, насколько?

- Намного. Но это не было главным фактором. Дело в том, что всегда должен быть баланс между удовольствием, которое ты получаешь от работы, и деньгами, которые тебе платят. Если чего-то больше - не важно, денег или работы,- баланс нарушается.

- "Союзконтракт" - торговая марка, которой может позавидовать любая западная компания. Как вы завоевывали рынок?

- Западная компания никогда не сможет создать общенациональную сеть в России. Можно построить шикарный распределительный центр где-нибудь в Сургуте, вложить туда пару десятков миллионов долларов, создать фантастические технологии, нанять самых лучших людей. После чего ваш бизнес застопорится: первый выехавший грузовик будет остановлен первым же гаишником на посту. И обнаружится, что машина не предназначена, например, для перевозки пищевых товаров. И ее завернут обратно. И так будет с каждым на уровне все тех же гаишников, санитарных инспекторов, пожарников и т.д. А российская компания - без технологий, без классных дорогостоящих специалистов, миллионов долларов и распределительных центров - будет себе преспокойненько торговать. Потому что те - чужие. А наша компания изначально знает все, что нужно, чтобы спокойно работать.

- Насколько мне известно, в настоящий момент у компании другой собственник. "Союзконтрактом" ведь владеют не те люди, которые вас звали на работу?

- Года полтора назад компания принадлежала частным лицам. Сейчас собственник - юридическое лицо.

- Смена собственника произошла, видимо, потому, что у компании начались проблемы? В чем их причина?

- Неправильно считали деньги. Дело в том, что "Союзконтракт" просто стремительно набирал обороты. Буквально за три-четыре года - с 1991-го по 1994-й - компания вышла на ежегодный оборот в миллиард долларов. При таких темпах роста потеря контроля неизбежна. Это с одной стороны. С другой - дело в людях, которые этот бизнес создавали. Это очень светлые головы, но болезнь роста в такой ситуации неизбежна.

- Бизнес стал слишком велик для них?

- Извините за банальность, но, чтобы руководить, нужен опыт. Без которого понимание развития собственного бизнеса невозможно. Ведь когда компания создавалась, рентабельность была гигантская, а затраты - минимальные. И казалось, что так будет всегда. Но баланс-то развивался наоборот. Затраты на ведение бизнеса росли, а рентабельность снижалась. Не потому, что они плохо руководили своей компанией, а потому, что это естественный процесс. Так, собственно, и должно быть. Только для этого нужно понимание, которое приходит именно с опытом. В результате они просто стали тратить больше, чем зарабатывали, потеряли контроль над некоторыми операциями. Спохватились они не поздно. Если бы поздно, то компании сейчас не было бы. Но в последнюю минуту. В результате они бизнес уступили, но бизнес существует.

- Западная компания надежнее частной российской. В иностранной компании над тобой такой же наемный менеджер, как и ты, только рангом выше. А в частной - уже хозяин. Который может тебя уволить буквально в минуту. Как насчет уверенности в завтрашнем дне?

- Быть уверенным в хозяине или в завтрашнем дне не может никто. Вот владелец к вам очень хорошо относится, но он заболел. И что? Уверенным можно быть только в собственном профессионализме. Это как с торговой маркой. Торговая марка - это добавленная стоимость. А чем отличается продукт с торговой маркой от продукта без марки? Да только тем, что в эту добавленную стоимость вложили бездну труда. Так что она уже никуда не денется. И чтобы ее разрушить, нужно разрушить усилия десятков тысяч людей.

- То есть чтобы быть уверенным в завтрашнем дне, нужно стать торговой маркой?

- Например, добавить самому себе стоимость. За счет увеличения профессиональных навыков. С профессионалом никто никогда ничего сделать не сможет.

Источник информации: фото Олега ВЛАСОВА, журнал "Карьера" N5, май

Дата публикации на сайте: 07.01.2005

| Ваше мнение о человеке | Сообщите неизвестную нам новость

Разместить рекламу | Сообщить о неточности | Отправить ссылку другу

Популярные запросы

Пахмутова Спирс Раневская Пугачева - Киркоров Вербицкая Макарова Аллегрова Крюков Хилтон Джобс Хьюз Ландау Апина Колчак Джексон Бьянка Бондарчук Цветаева Бондарчук Стефано Габбана Охлобыстин Меркьюри Скобцева Калманович Бондарчук Валерия Боярский Рейган Старыгин Кокс Ковальчук Уиллис Машков Крюкова МакЭвой Распутина Шукшин Хаматова Слуцкая Григорьева Пельтцер Панин Кидман Тонька-москвичка Есенин Смехов Шаврина Джоли Олсен Россель
Редакторский выбор недели
Марина Влади; Игорь Ларионов; Кэм; Марк Оуэн;
Новости
  • Дженнифер Лопес хочет отсудить у экс-супруга 10 млн. долларов за... секс (Дженнифер Лопес [11.11.2009]) Подробнее
  • У Насти Макаревич родился сын (Анастасия Макаревич [11.11.2009]) Подробнее
  • Авраам Руссо возвращается в Россию (Авраам Руссо [11.11.2009]) Подробнее
  • Анастасия Калманович готовится стать мамой во второй раз (Шабтай Калманович [11.11.2009]) Подробнее
  • Вернется ли на лед Башаров? (Марат Башаров [11.11.2009]) Подробнее
  • Ксения Собчак перевоплотится в Мальвину (Ксения Собчак [11.11.2009]) Подробнее
  • Бывший муж Жанны Эппле отнял у нее сыновей и выгнал из дома (Жанна Эппле [11.11.2009]) Подробнее
  • Борис Смолкин продаст… свое собственное интервью (Борис Смолкин [11.11.2009]) Подробнее
    Новые статьи

    10.11 Рэзван Рац; Пьер Дюэм; Жан Мари Констан Дюгамель; Владимир Кондрашин; Евгений Гомельский; Геннадий Вольнов; Янис Круминьш; Владимир Ткаченко; Александра Пахмутова; Александр Белостенный; Стефан Решко; Дмитрий Медведев; Станислав Богуш; Виталий Гинзбург; Олег (Альберт) Борисов; Антон Бобер; Сергей Кравченко; Сергей Ребров; Любош Михел; Флорин Лучиан Чернат; Владимир Лысенко; Александр Алиев; Андрей Щипанов; Роман Синицын; Алексей Улюкаев; Кикс Брукс; Кэтрин Моррис; Келли Макдональд; Кен Дженкинс; Невероятный Крескин; Куки Голлман; Керри Конран; Келли Коффи;
    11.11 Стиляги; Кейт Уолш; Малхаз Асатиани; Сергей Ковалец; Александр Алиев; Геннадий Литовченко; Анатолий Тимощук; Анатолий Заяев; Андрей Несмачный; Игорь Суркис; Владимир Бессонов; Пола Абдул; Лорен Айзли; Балис Сруога; Ричард Стил; Асанали Ашимов; Альберт Макашов; Анатолий Смиранин; Сулхан Цинцадзе; Иван Кашкин; Александра Пахмутова; Лолита Милявская (Лолита); Ксения Раппопорт; Лорейн Ньюман; Ларри Дэвид; Диди Скоццафава; Кевин Патрик Добсон; Марк Оуэн; Алена Бондарчук; Дмитрий Набоков; Игорь Старыгин; Сандра; Михаэль Грайс; Ларисса Мик; Дидье Илунга-Мбенга; Алексей Дымовский;

  • Hosted by uCoz