Сайт: Индустрия рекламы, Журнал

Статья: Слияние трех лун

Председатель совета директоров

BBDO Worldwide Аллен Розеншайн работал копирайтером, креативным директором

и CEO одного из ставших уже легендой агентств мира. Но в истории рекламы

он навсегда останется архитектором здания под именем Omnicom и его первым руководителем. Несмотря на скептические прогнозы конкурентов, уход некоторых клиентов и различия в корпоративных культурах слившихся агентств, Omnicom Group стала одним из трех крупнейших рекламных холдингов мира.

- Когда вы пришли в BBDO, это было так называемое «B2B агентство». Вскоре после этого BBDO сознательно ушло от корпоративной рекламы в сторону креатива. Как копирайтер и инсайдер вы должны были заметить эти изменения?

- Да, когда я присоединился к BBDO в 1965 году, это было «корпоративное агентство», специализирующееся по большей части на рекламе в прессе. Клиентами были банки, железные дороги и прочие крупные корпоративные учреждения. Но примерно в это время, и мой приход в BBDO не был тому причиной, руководство решило, что агентству необходимо стать ориентированным на широкого потребителя и телевизионную рекламу. Я бы не назвал это креативной революцией, скорее, изменением направления развития агентства. Этот переход на новый уровень сопровождался приходом менеджеров и специалистов, которые могли лучше справиться с поставленной задачей.

Такие изменения не происходят в одночасье, и процесс превращения BBDO в агентство, направленное на широкого потребителя, с полноценной телевизионной рекламой занял почти десять лет. Акцент делался на поиск новых клиентов, для которых разработка креатива соответствовала внутреннему развитию агентства.

- Как происходила креативная революция в BBDO?

Думаю, что если в BBDO произошла креативная революция, то случилась она в конце 70-х – начале 80-х годов. Опять-таки не за одну ночь. На этом этапе стратегической целью руководителей BBDO была задача сделать агентство не просто «телевизионным» и «потребительским». Задача была более сложной – превратить его в агентство, знаменитое качеством креатива, потенциальной возможностью получения наград на международных фестивалях, т.е. способностью создавать продукт, достойный всеобщего признания. Мы хотели, чтобы за нас говорили наши работы, а не список клиентов. И руководство сделало революцию возможной, укомплектовав агентство профессиональными людьми. Лидерство BBDO не только стало стратегическим обязательством, но постоянно подтверждалось – словом, делом и признанием специалистов.

С 1975 по 1980 год я был креативным директором BBDO New York. Однако лишь в 1980 году, когда я был назначен президентом, а место креативного директора занял Фил Дасенберри (до этого – вице-президент и член совета директоров BBDO New York), агентство BBDO в Нью-Йорке начало создавать по-настоящему великие работы, креатив, заслуживший признание современников и завоевавший награды международных фестивалей.

Наша сегодняшняя мантра – «Работа, Работа, Работа» – символизирует, что работы, которые BBDO создает для своих клиентов, любые коммуникации в любых медиа должны быть высочайшего качества и обладать воздействием на аудиторию, запоминаемостью, способностью убедить и получить отклик – то, ради чего агентство и существует. В конечном счете мы верим, что при отсутствии великих работ все остальное, чем мы занимаемся, не столь важно.

В слогане BBDO трижды повторяется слово «работа». Как такой «трудолюбивый» слоган соотносится с тем, что BBDO является крупнейшей креативной фабрикой в мире?

Наш слоган на самом деле не связан с работой как с действием и не показывает, насколько напряженно мы работаем. Он относится к продукции агентства – креативу. Мы говорим, что в BBDO есть три вещи, которые волнуют нас больше всего: «Работа, Работа, Работа». И это значит: «Наш креатив, Наш креатив, Наш креатив». Это римейк знаменитого слогана агентства недвижимости, говорящий, что есть три важные вещи: «место, место и еще раз место».

- Ценность агентства измеряется в коммуникации с потребителем от имени клиента. Все, что происходит в агентстве помимо этого – исследования, стратегические разработки, раскрытие инсайтов, мотивации, изменение отношения к бренду и т.д. – это подготовка к конечной стадии – коммуникации. И, в конечном счете, коммуникация определяет, хорошо мы отработали или нет. Мы говорим о работе не как о труде, а как о продукте.

Вы успели поработать копирайтером, креативным директором, CEO и председателем совета директоров. Действительно ли «промежуток» между копирайтером и креативным директором меньше, чем между креативным директором и CEO?

- Думаю, что переход от креативного директора к CEO сложнее, чем от копирайтера к креативному директору. Копирайтер – один из аспектов креативного процесса, креативный директор – тоже его аспект, но больший. А деятельность CEO в свою очередь больше, чем креативный процесс, хотя я считаю, что в BBDO глава агентства имеет глубокие познания в креативном процессе и испытывает уважение к креативному продукту. В BBDO приветствуются дружеские отношения CEO с креативным процессом. Однако должность CEO предполагает совсем другие обязанности, нежели пост креативного директора. Креативный директор, конечно, тоже не похож на копирайтера, но не настолько.

- Что вы чувствуете, будучи главой BBDO?

- Это источник немалой гордости для меня. Я думаю, справедливо будет сказать, что BBDO – уважаемая компания, показавшая себя как агентство, способное успешно конкурировать в рекламной индустрии, продуктивно работающее на клиентов, создавшее репутацию самой креативной рекламной сети. Я очень горд быть частью этих процессов.

Вы принимали непосредственное участие в процессе формирования холдинга Omnicom в 1986 году. Не могли бы вы подробнее рассказать о слиянии трех агентств? Кто был инициатором? +- Почему BBDO решило объединиться именно с DDB и Needham Harper?

- Omnicom был создан путем слияния трех агентств, так как мы решили, что у нас есть одна очень важная общая черта. Все мы хотели изменить подход к бизнесу. BBDO на тот момент было открытой акционерной компанией, DDB тоже, Needham Harper – частной фирмой. Мы были озабочены начавшимся процессом слияний и поглощений, происходящим в рекламе, и у каждого было свое мнение по поводу того, как защитить свое будущее. Нас связала вместе в первую очередь общность во взглядах на креатив как наиболее важный актив, который мы можем предложить клиенту.

Целью BBDO было сохранить свой курс вне зависимости от того, что произойдет с агентством как открытой акционерной компанией. Мы стали публичной компанией на 10 лет раньше, чем это по логике вещей следовало сделать. В середине 80-х, выпустив акции на биржу, мы могли бы стать возможной целью для поглощения. Надо было защитить себя, потому что когда ты становишься чьей-то частью, то это неизбежно приводит к потере или сильной трансформации твоей культуры.

Я думаю, что DDB в это время терзали похожие страхи. Они искали партнера, который мог бы помочь вырасти и развиться в глобальном масштабе. Needham, более мелкое частное агентство, не могло похвастаться шириной интернациональных операций и также нуждалось в партнере на глобальном уровне. Думаю, что Needham почувствовали, что пришло время выбора – остаться небольшим локальным агентством или присоединиться к глобальной организации и работать на мировом уровне. Остаться компанией среднего размера означало перечеркнуть свое будущее.

Итак, у каждого агентства были свои причины для того, чтобы изменить структуру и свое будущее. Сначала мы вели переговоры с DDB и Needham по отдельности. Но потом вместе с Вилли Шальком, возглавлявшим интернациональные операции BBDO, мы решили, что будет лучше, если все три агентства встретятся и обсудят, возможно ли создать организацию, которая удовлетворит все стороны. В итоге был создан холдинг Omnicom, в который вошли BBDO, DDB и Needham Harper. BBDO осталось самостоятельным агентством, а DDB и Needham Harper слились в DDB-Needham.

- Сколько времени длились переговоры об объединении агентств и сколько занял период роста Omnicom?

- Нам удалось создать Omnicom в рекордные сроки – после двух месяцев переговоров. Я думаю, что все получилось так быстро потому, что процесс не предполагал поглощения одной компании другой и обогащения управляющих. Дело было в том, как три агентства собираются достичь своих целей на рынке, ситуация на котором становилась все сложнее. Как выяснилось, стратегия была правильной для каждой из трех компаний.

Это было объединение без споров вроде того, кто и сколько денег получит от этой сделки. На самом деле только немногие получили прямую материальную выгоду от создания Omnicom. Несколько человек в Needham Harper получили прибыль, так как Needham перестало быть частным, присоединившись к публичной структуре. Нескольким людям в DDB удалось обменять свои акции быстрее, чем это произошло бы в другом случае. В BBDO никто не заметил изменений в финансовом положении, так как мы просто поменяли акции BBDO на акции Omnicom.

Период роста занял 5 лет – с 1986 года, когда Omnicom появился на свет, и по 1991 год, когда холдинг заявил о себе как о весьма успешной и конкурентоспособной организации. Позже Omnicom поглотил TBWA и Chiat/Day. Таким образом в 1995 году была создана третья креативная сеть в составе Omnicom – TBWA International Network. Следующим шагом было создание сети Diversified Agency Services, позволившей креативным агентствам сконцентрироваться на рекламе, отдав «сцепленные» маркетинговые коммуникации этой сети. Благодаря этой стратегии наши агентства смогли увеличить активы своих клиентов, увеличить их стоимость и обеспечить рост прибыли.

- Остановился ли процесс «создания миров»? Возможно ли, что процесс слияний продолжится в будущем и вскоре мы увидим новых рекламных гигантов, например, корпорацию Publicis-Dentsu J?

- Я часто шучу, что логическим продолжением всех этих объединений станет то, что в рекламной отрасли останется два гигантских агентства и в конце концов одно проглотит другое. Конечно, это шутка. На самом деле процесс крупных слияний в рекламной отрасли заметно приостановился. Думаю, что скоро мы станем свидетелями различных «браков» между медийными компаниями. Этот бизнес продолжает глобализироваться, но я думаю, что существует ограничение по размеру холдинговой компании, связанное с ее управляемостью и тем, какую дополнительную стоимость компании могут принести, когда станут очень большими.

Относительно корпорации Publicis-Dentsu – не могу сказать, что это невозможно, но в то же время должен отметить, что я глубоко уважаю руководителей Publicis и Dentsu, и мне не хотелось бы думать, на что это будет похоже – попытаться управлять компанией, в которую входят Publicis и Dentsu одновременно.

Кампания New Generation («Новое поколение») для Pepsi была одним из примеров рекламы «образа жизни» в категории FMCG. Как пришла идея рекламировать Pepsi таким образом? Было ли это связано с появлением нового, постиндустриального общества?

Концепция «Поколения Pepsi» появилась в результате стратегической необходимости стать чем-то большим, чем просто дешевой версией Coca-Cola. Для того чтобы конкурировать с Coca-Cola, Pepsi должна была стать Ikon-брендом – таким же, как Coca-Cola. Поэтому PepsiCo и BBDO решили, что необходимо позиционировать Pepsi как продукт, связанный с образом жизни, человеческими чувствами. Преимуществом не могла быть просто цена, так же как не было смысла говорить о том, что Pepsi освежает, Pepsi – это вкусно. Оба напитка (Coca-Cola и Pepsi) вкусны и освежают, поэтому было бы очень сложно построить конкурентное различие только лишь на основе продукта. И мы решили, что отличие должно проистекать из отношения потребителя. Кампания «Поколение Pepsi» говорила о том, что можно стать частью группы людей, позитивно и с энтузиазмом настроенных по отношению к жизни. Бренд Pepsi стал символом позиции, точки зрения, радости жизни, отождествленной с молодым поколением.

- Можно ли говорить о том, что «Новое поколение» – дитя 60-х, 70-х? Почему тогда кампания продолжалась вплоть до 90-х?

- Кампания успешно продолжалась на протяжении почти 30 лет, потому что постоянно обновлялся креатив. Он отражал позицию «нового поколения», несмотря на то, что эта позиция постоянно менялась. Стратегия не была разработана исключительно для молодежи. Правильнее сказать, что бренд Pepsi отражает чувства и дух молодости, которые могут быть присущи человеку в любом возрасте. Необязательно быть молодым, чтобы иметь молодежную позицию. Необязательно быть тинэйджером, чтобы стать частью «Поколения Pepsi». То есть коммуникация Pepsi основана на жизненной позиции человека, а не на его возрасте.

Следующей крупной кампанией Pepsi была Joy of Cola («Радость Колы»). Не кажется ли вам, что идея Joy of Cola была менее оригинальна, чем New Generation? Что значила Joy of Cola для бренда Pepsi?

- «Радость Колы» была создана в ответ на сложившуюся на рынке ситуацию: «колы» ушли в тень, появилось большое количество новых напитков – вода, соки, энергетические напитки, которые составили «колам» прямую конкуренцию, отобрав у них большую часть рынка. Рынок менялся стремительно и радикально, необходимо было перепозиционировать Pepsi. Конечно, корпорация PepsiCo также участвовала в развитии рынка, выпуская новые типы напитков, и, надо сказать, довольно успешно. Но в отношении «кол» было жизненно важно подчеркнуть уникальность этого разряда напитков и добавить радости, отличной от той, которую испытываешь при употреблении других напитков. Наверное, «Радость Колы» была менее ярка и портретна, чем «Поколение Pepsi», но она была ответом на изменения рынка.

- Какие перспективы у Pepsi? Что нужно сделать, чтобы обогнать Coca-Cola, и возможно ли это?

- Будущее Pepsi достаточно светлое. Pepsi весьма успешно конкурирует с Coca-Cola, особенно в США. В последние несколько лет Pepsi практикует глобальную стратегию, направленную на конкуренцию с Coca-Cola на рынках, где позиции Pepsi сильнее. PepsiCo решила, что сражаться с Coca-Cola в каждой стране мира невозможно, а акцентированное наступление в некоторых странах может принести плоды. И практика показывает, что эта стратегия оправдывает себя.

- А ваши дети пьют Pepsi?

- Да, пьют, но не только Pepsi. Моя семья пьет также и другие напитки PepsiCo. Но мы никогда, никогда не пьем продукцию Coca-Cola Co.

- В чем основное отличие современной рекламы от той, что была в 1990-х годах? Изменились ли пути развития маркетинга?

- Произошли грандиозные изменения, связанные с технологическими возможностями, которые открыла реклама в сети Интернет. Они начались в середине 90-х годов и продолжатся в будущем. Мы только начинаем искать пути, чтобы приспособить Интернет под свои нужды. Думаю, традиционные СМИ продолжат играть ведущую роль в маркетинговых коммуникациях, но они необязательно будут доминировать в маркетинговых миксах, которые объединят множество новых коммуникационных каналов.

Итак, мир изменился, и наш бизнес изменился. Перемены будут нашим постоянным спутником. Стремительность изменений вынуждает нас быть более изобретательными и готовыми к тому, чтобы пробовать всевозможные варианты коммуникации в будущем.

Единственное, что не изменилось и не изменится в долгосрочной перспективе – наша миссия. Она заключается в том, чтобы передать коммуникацию бренда в запоминающейся и убедительной манере, которая вынудит потребителя выбрать этот бренд. Для этого мы должны сделать бренд релевантным стилю жизни потребителя. Для этого мы должны так же, как раньше, понимать потребителя и доставлять ему рекламные сообщения. Однако теперь у нас есть новые технологии, которые позволят нам доносить сообщения с помощью каналов, недоступных в прошлом. То, что мы делаем и зачем, осталось неизменным. То, как мы это делаем, продолжает меняться быстро и разительно.

Аллен Розеншайн, председатель совета директоров

BBDO Worldwide

Родился в Нью-Йорке в 1939 году. Окончил Колумбийский колледж и Бруклинский колледж по специальности копирайтер. До прихода в BBDO работал в B2B агентстве J.B.Rundle Advertising. В BBDO пришел в 1965 году в качестве копирайтера. В 1975 году стал креативным директором BBDO New York, в 1980 году – президентом BBDO New York, а в 1985 году – CEO BBDO Worldwide. С 1986 по 1989 год – CEO Omnicom Group. Под его руководством произошло объединение BBDO (шестого по биллингам в США) с агентствами DDB (№ 12) и Needham Harper Worldwide (№ 16). Образовавшаяся в результате слияния Omnicom Group стала одной из трех крупнейших рекламных групп мира – с биллингами в $4,9 млрд.

С 1989 по 2004 год – CEO и председатель совета директоров BBDO Worldwide. С 2004 года – председатель совета директоров BBDO Worldwide.

Женат, имеет четырех детей, живет в Нью-Йорке.